«Мы выпускаем широкий ассортимент – около 3000 наименований. Большая часть продукции изготавливается под заказ, под конкретного клиента. Из-за специфики нашей деятельности мы не можем формировать складские запасы. Наша цель была амбициозной: сократить запасы, минимизировать износ оборудования, повысить загруженность персонала и производственных мощностей, а также увеличить общую эффективность.
Для достижения этих целей мы сосредоточились на оптимизации смежных процессов – там, где мы теряли больше всего. Забегая вперед, скажу: совместная работа с экспертами по повышению производительности принесла впечатляющие результаты. Стандартные инструменты, такие как диаграмма "Спагетти" и методология 5S, дали эффект "вау" и по-настоящему мотивировали коллектив на дальнейшие улучшения.
Конечно, крайне важно, чтобы эксперты понимали ваши цели и видение. Но еще важнее, чтобы они помогли перейти от теории к практике. Мы много слышали о бережливом производстве, о пути "Кайдзен" от Toyota, но именно аккуратное внедрение этих принципов на нашем предприятии стало ключевой задачей для экспертов.
По их рекомендациям мы начали с трех основных направлений:

1. Оптимизация зоны передачи сырья в производство. Мы применили инструмент 5S, чтобы сделать этот участок эталонным. Нанесли схемы расположения сырья, четко зонировали пространство, а время нахождения материалов перевели в информационный поток. Также мы детально проработали каждый этап работы с заказом: от его формирования и выдачи сырья до передачи в производство, проверки ОТК и сдачи готовой продукции. Это привело к колоссальной экономии: финансов, ресурсов, энергоресурсов, времени сотрудников и, что самое главное, сокращению ожиданий клиентов.
2. Создание потока единичных изделий. Раньше мы работали партиями. Оптимизация была затруднена тем, что на одной линии могли производиться партии от 20 кг до 500 кг, с разными условиями, настройками, тарой и персоналом. Переход к потоку единичных изделий кардинально изменил ситуацию. Время нахождения готовой продукции в зоне возврата сократилось с 480 минут до всего 30 – теперь это просто транзитная зона.
3. Оптимизация входных и выходных потоков. В результате мы добились трехкратного увеличения выпуска продукции на одной единице оборудования, при этом не увеличивая штат или смены.

Моя рекомендация для производств с похожими задачами: сформируйте внутреннюю команду из сотрудников, которые глубоко понимают процесс от начала до конца и имеют возможность на него влиять. Дополните ее внешними экспертами. Они помогут выявить проблемы, предложат конкретные пути решения, определят необходимые ресурсы и шаги для изменений.»

Узнаете свою ситуацию на производстве? Уже начали повышать производительность? «Оставляйте заявки, и наши эксперты помогут и вам!